Rework : Réussir autrement

Introduction

Oui, nous avons quelque chose de nouveau à partager sur la façon de monter, de diriger et de faire grandir (ou non) une entreprise.

Ce livre ne repose pas sur des théories universitaires. Il s'appuie sur notre expérience. Notre entreprise, 37signals, existe depuis plus de 10 ans. Nous avons assisté à deux récessions, survécu à l'éclatement de la bulle Internet, traversé la remise en cause des modèles d'affaires et entendu les prédictions les plus sombres sans jamais cesser de faire des profits.

Notre petite entreprise – petite parce que c'est ainsi que nous la voulons – crée des logiciels pour faciliter la vie des groupes de travail et des autres petites entreprises. Plus de trois millions de personnes dans le monde utilisent nos produits.

Notre histoire a commencé en 1999, année où nous avons fondé à trois une boîte de conception de sites Web. En 2004, insatisfaits du logiciel de gestion de projet utilisé dans le reste de l'industrie, nous avons conçu le nôtre, Basecamp. Quand nous leur avons montré cet outil en ligne, nos clients et collègues ont tous eu la même réaction : « Il nous le faut. » Aujourd'hui, Basecamp nous rapporte des millions de dollars de profits annuels.

Depuis, nous vendons aussi d'autres outils en ligne. Des dizaines de milliers de petites entreprises ont adopté notre simplissime CRM (gestionnaire de contacts et de relations avec la clientèle). Highrise permet à ces entreprises d'assurer le suivi de leurs activités de prospection et de vente, et de tenir à jour quelque 10 millions de relations professionnelles. Plus de 500 000 personnes se sont abonnées à Backpack, notre outil de partage du savoir intranet. Quant à notre outil collaboratif Campfire, il a permis à nos clients d'échanger plus de 100 millions de messages en temps réel. Nous sommes également les auteurs du cadriciel libre Ruby on Rails, un outil de programmation qui active une bonne partie du Web 2.0.

Certains nous considèrent comme une entreprise Internet, mais cette étiquette nous fait grincer des dents. Les entreprises Internet sont connues pour leur recrutement compulsif, leurs dépenses extravagantes et leurs échecs fracassants. Pas nous. Notre entreprise est petite (16 personnes au moment où nous écrivions ces lignes), économe et rentable.

Bien des gens ne croient pas à nos réalisations. Ils parlent d'un coup de chance. Ils conseillent aux autres de ne pas suivre nos conseils. Certains nous ont même accusés d'irresponsabilité, de témérité et – horreur ! – de manque de professionnalisme.

Nos détracteurs ne comprennent pas qu'une entreprise puisse rejeter croissance, réunions, budgets, conseils d'administration, publicité, représentations de commerce et « dure réalité », et prospérer quand même. C'est leur problème, pas le nôtre.

Ils disent qu'il faut vendre aux « Fortune 500 ». Foutaises. Nous vendons aux « Fortune 5 000 000 ».

Ils pensent qu'on ne peut pas avoir des employés qui ne se rencontrent pratiquement jamais parce qu'ils travaillent dans huit villes et sur deux continents. Ils disent qu'on ne peut pas réussir sans projections financières ni plans quinquennaux. Ils se trompent.

Ils disent qu'on ne peut pas être mentionné dans les pages des journaux les plus importants sans embaucher un cabinet de relations publiques. Ils se trompent.

Ils disent qu'on ne peut pas révéler ses recettes, divulguer ses secrets et soutenir quand même la concurrence. Là encore, ils se trompent.

Ils disent qu'on ne peut pas jouer dans la cour des grands sans un énorme budget de publicité et de marketing, ni réussir en fabriquant des produits qui font moins que ceux des concurrents, ni tout inventer au fur et à mesure. C'est pourtant ce que nous avons fait.

Ils disent bien des choses. Nous attestons qu'ils se trompent. Nous l'avons prouvé. Et nous avons écrit ce livre pour vous montrer comment leur prouver à votre tour qu'ils se trompent.

Tout d'abord, nous allons déboulonner l'entreprise. Nous allons la démonter et expliquer pourquoi il faut oublier les vieux préceptes sur les conditions de succès d'une entreprise. Vous apprendrez par où commencer, pourquoi vous avez besoin de moins que vous ne le pensez, quand vous lancer, comment faire passer le mot, qui embaucher (et quand) et comment rester maître de la situation.

Allons-y.

Chapitre 1
Tout d'abord

Travailler
Travailler
Travailler
Réinventer le travail
Travailler
Travailler
Travailler

La nouvelle réalité

Voici un livre de gestion différent qui s'adresse à différentes personnes – de celles qui sont déjà à la tête d'une entreprise florissante jusqu'à celles qui n'ont jamais même imaginé se lancer en affaires.

Ce livre s'adresse aux entrepreneurs purs et durs, aux fonceurs de type A, à ces gens d'affaires qui ont l'impression d'être nés pour créer, diriger et conquérir.

Il s'adresse aussi aux propriétaires de petites entreprises qui ont un tempérament moins fougueux. Aux gens qui, sans être du type A, ont néanmoins leur entreprise à cœur. Aux gens qui cherchent comment faire mieux, travailler plus intelligemment et marquer des points.

Il s'adresse même aux travailleurs coincés dans un emploi et qui rêvent depuis toujours de monter leur propre affaire. Peut-être aiment-ils ce qu'ils font, mais pas leur patron. Ou peut-être s'ennuient-ils, tout simplement. Ils voudraient faire ce qu'ils aiment comme ils l'entendent, et être payés pour le faire.

Finalement, ce livre s'adresse à tous ces gens qui n'ont jamais songé à voler de leurs propres ailes et à démarrer une entreprise. Peut-être ne se croient-ils pas faits pour ça. Peut-être pensent-ils ne pas avoir le temps, l'argent ou la conviction nécessaires. Peut-être ont-ils seulement peur de courir ce risque. Ou peut-être ont-ils l'impression que les affaires sont un peu sales. Quelle que soit leur raison, ce livre s'adresse aussi à eux.

Une nouvelle réalité s'impose : aujourd'hui, n'importe qui peut faire des affaires. Les outils autrefois hors de portée sont accessibles, et la technologie qui coûtait une fortune est offerte à bon compte, parfois même pour rien. Une personne peut abattre à elle seule le travail de deux ou trois employés, et quelquefois d'un service entier. Ce qui était encore impensable il y a quelques années est devenu très simple.

Inutile de vous échiner au travail 60, 80 ou 100 heures par semaine ; de 10 à 40 heures suffisent amplement. Vous n'avez pas à investir les économies d'une vie ou à courir des risques insensés ; votre emploi actuel peut vous fournir l'argent nécessaire pour démarrer votre entreprise. Vous n'avez même pas besoin de louer un local commercial : aujourd'hui, on peut travailler de chez soi et collaborer avec des gens qu'on ne rencontre jamais. Il est temps de réinventer le travail. Commençons tout de suite.

Chapitre 2
Le déboulonnage

Ignorez la « dure réalité »

« Ça ne marcherait jamais dans la réalité. » Voilà ce qu'on entend continuellement lorsqu'on parle aux gens d'une idée originale. Leur « réalité » semble être un endroit terriblement déprimant, où les idées neuves, les approches inhabituelles et les concepts étrangers sont toujours condamnés à l'échec. Les seules choses qui peuvent réussir semblent celles que les gens connaissent et font déjà, si déficientes ou inefficaces soient-elles.

Grattez un peu le vernis, et vous découvrirez que ces obsédés de la « réalité » cèdent au pessimisme et au désespoir. Ils s'attendent à ce que tout nouveau concept échoue. Ils tiennent pour acquis que la société n'est pas prête à changer ou qu'elle en est incapable.

Pire encore, ils veulent vous entraîner dans leur réalité calamiteuse. Si vous débordez d'espoir et d'ambition, ils tâcheront de vous convaincre que vos idées sont irréalisables. Ils diront que vous perdez votre temps.

Ne croyez pas ces oiseaux de malheur. Rien ne vous force à vivre leur sinistre réalité. Nous le savons parce que, à bien des égards, 37signals échoue au test de la « dure réalité ».

- Dans la dure réalité, on ne peut pas avoir une quinzaine d'employés qui travaillent dans huit villes et sur deux continents.
- Dans la dure réalité, on ne peut pas attirer des millions de clients sans publicité ni service commercial.
- Dans la dure réalité, on ne peut pas donner la recette de son succès au reste de l'univers.

Nous avons pourtant fait tout cela et nous avons prospéré.
La dure réalité n'est pas un endroit : c'est une excuse pour ne pas essayer.
La dure réalité ne vous concerne pas.

L'échec
n'est pas
un rite de passage

Apprendre de ses erreurs : une idée surfaite

Dans le monde des affaires, l'échec est devenu un passage obligé. On entend continuellement dire que 9 entreprises sur 10 sont vouées à l'échec, que les chances de succès sont quasi nulles, que l'échec forme le caractère. « Échouez tôt et échouez souvent », répètent-ils.

Avec autant d'échecs dans l'air, que vous le vouliez ou non, vous en respirerez les relents. Ne les inhalez pas ! Ne vous faites pas avoir par les statistiques. Les échecs des autres ne sont que ça : les échecs des autres.

Si d'autres n'arrivent pas à faire le marketing de leur produit, c'est leur problème et non le vôtre. Si d'autres sont incapables de former une équipe, c'est leur problème et non le vôtre. Si d'autres ne savent pas exiger un juste prix pour leurs services, c'est leur problème et non le vôtre. Si d'autres ne parviennent pas à gagner plus qu'ils dépensent… Bon, vous avez compris.

Autre idée très répandue : vous devez apprendre de vos erreurs. Mais, en réalité, qu'apprenez-vous de vos erreurs ? Ce que vous ne devez pas refaire, peut-être, mais encore ? Vous ne savez toujours pas ce que vous devez faire.

Vos succès sont beaucoup plus instructifs. La réussite donne de vraies armes. Quand quelque chose réussit, vous savez ce qui a fonctionné, vous pouvez donc le refaire. Et vous le ferez probablement encore mieux la fois suivante.

L'échec n'est pas un préalable au succès. Selon une étude de la Harvard Business School, les entrepreneurs qui ont déjà réussi sont beaucoup plus susceptibles de réussir de nouveau (le taux de succès de leurs futures entreprises est de 34 %). Par contre, les entrepreneurs dont la première entreprise a été un échec ont par la suite un taux de succès similaire à ceux qui démarrent leur première entreprise : à peine 23 %. Autrement dit, les gens qui ont déjà connu l'échec n'ont pas plus de chances de réussir que ceux qui n'ont jamais essayé.

En fait, c'est l'expérience du succès qui compte. Cela n'a rien d'étonnant, au fond, puisque la nature elle-même fonctionne ainsi. L'évolution ne perd pas de temps avec ce qui a échoué ; elle mise toujours sur ce qui a marché. Vous devriez en faire autant.

Planifier,
c'est deviner

Laissez la planification à long terme aux devins

En affaires, à moins que vous ne soyez devin, planifier à long terme relève du fantasme. Trop de facteurs ne dépendent pas de vous : les conditions du marché, les concurrents, les clients, l'économie, etc. Faire un plan d'affaires vous donne l'impression de maîtriser ce que vous ne pouvez pas maîtriser.

Pourquoi ne pas appeler la planification par son vrai nom, divination ? Appelez votre planification quinquennale « divination quinquennale » ; votre planification financière « divination financière » ; votre planification stratégique « divination stratégique ». Vous pourrez alors cesser de vous en inquiéter. Un stress de moins.

Quand vous transformez la divination en planification, vous entrez dans une zone dangereuse. Les plans laissent le passé décider de l'avenir. Ils mettent des œillères. « Voilà où nous allons parce que, euh… parce que c'est là que nous avions prévu d'aller. » Voilà le problème : la planification ne laisse pas de place à l'improvisation.

Or, vous devez pouvoir improviser. Vous devez pouvoir saisir les occasions. Vous devez pouvoir dire : « Nous prenons une nouvelle direction parce que c'est ce qu'il y a de mieux à faire aujourd'hui. »

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