L'intelligence émotionnelle 2

Le nouvel étalon

Les règles du travail sont en train de changer. Nous sommes jugés à l'aune d'un nouvel étalon. Il n'y va plus seulement de notre intelligence, de notre formation ou de nos compétences ; désormais, dans l'entreprise, on nous évalue aussi sur la qualité de notre rapport à nous-même et aux autres. Cet étalon est de plus en plus utilisé pour choisir qui sera licencié et qui restera, qui on laissera partir et qui on essaiera de retenir, qui sera « oublié » et qui décrochera la promotion.

Ces nouvelles règles permettent de pronostiquer qui va très probablement devenir un collaborateur d'exception et qui échouera sur une voie de garage. Quel que soit le domaine dans lequel nous travaillons, on peut désormais énoncer les critères décisifs pour apprécier notre valeur sur le marché et donc nos futures opportunités de travail.

Ces règles ont peu à voir avec ce qu'on nous a appris à l'école. La nouvelle évaluation fait abstraction de la plupart des aptitudes scolaires. Elle considère comme acquis les aptitudes intellectuelles et le savoir-faire technique requis pour notre travail. En revanche, elle cible les qualités personnelles comme l'initiative et l'empathie, l'adaptabilité et la capacité à convaincre.

Il ne s'agit pas là d'un engouement passager ni de la dernière et plus ou moins douteuse panacée de management. Les données qui établissent le sérieux de ces critères sont issues d'études conduites sur des dizaines de milliers de salariés occupant les postes les plus divers.

Celles-ci révèlent avec une précision inédite les qualités qui distinguent un collaborateur d'exception et celles qui constituent les ingrédients essentiels de l'excellence dans le travail — notamment pour les fonctions de direction.

Si vous travaillez dans une grande entreprise, on a sans doute déjà évalué ces aptitudes chez vous sans que vous le sachiez. Si vous postulez pour un travail, vous allez certainement être examiné sous cette loupe, même si, encore une fois, personne ne vous le dit explicitement. Quel que soit votre travail, il est essentiel pour la réussite de votre carrière que vous compreniez comment cultiver ces aptitudes.

Si vous faites partie d'une équipe de cadres dirigeants, vous devez savoir si votre entreprise favorise ce type de compétences ou les décourage. La productivité et l'efficacité de l'entreprise sont fonction de sa capacité à les développer. De ce développement dépendent en effet l'optimisation de l'intelligence collective et la synergie des talents de tous les collaborateurs.

Si vous travaillez dans une petite entreprise ou pour votre propre compte, votre capacité à parvenir au sommet de vos possibilités dépend dans une très large mesure de ces compétences — qu'on ne vous a sans doute jamais inculquées à l'école. Même si c'est le cas, votre carrière dépendra toujours de la façon dont vous les avez assimilées et maîtrisées.

À une époque où l'emploi est si précaire, et alors que souplesse et adaptabilité définissent de plus en plus la notion même de « travail », ces qualités sont au premier rang de celles qui sont nécessaires pour trouver et conserver un emploi. Nous disposons enfin d'une compréhension plus précise de ces talents humains diversement reconnus et nommés depuis des décennies (le « caractère », la « personnalité » ou encore les « compétences douces »…) et d'un nom pour les définir : l'intelligence émotionnelle.

UNE AUTRE MANIÈRE D'ÊTRE INTELLIGENT

« J'avais les plus mauvaises notes de ma promotion à l'école d'ingénieurs où j'ai fait mes études, me confie ce directeur d'un cabinet de consultants. Mais quand je me suis engagé dans l'armée et que j'ai postulé pour devenir officier, je suis devenu le premier de ma classe parce que j'étais jugé sur ma façon de me comporter, mes rapports avec les autres, le travail en équipe, le sens du commandement. Et ce sont ces valeurs qui me semblent les plus importantes dans la vie professionnelle. »

En d'autres termes, on est jugé sur une autre forme d'intelligence. Dans mon livre L'Intelligence émotionnelle ¹, il était principalement question d'éducation, même si j'ai brièvement abordé la question de l'intelligence émotionnelle dans le travail et la vie de l'entreprise.

J'ai été totalement surpris — et enchanté — par l'énorme intérêt qu'a suscité ce livre dans le monde des affaires. J'ai dû faire face à un torrent d'appels téléphoniques, de fax, d'e-mails, de demandes de consultation, d'invitations à parler devant des cadres. Bref, je me suis trouvé embarqué dans une odyssée, j'ai discuté avec des milliers de gens, des présidents de société aussi bien que des secrétaires, de mes découvertes sur l'intelligence émotionnelle et de leur application à la vie professionnelle.

Ce que me répétaient tous ces gens a fini par devenir une litanie familière. Des consultants de haut niveau m'ont expliqué que selon eux l'intelligence émotionnelle, et non l'expertise technique ou le savoir de l'entreprise, était l'ingrédient essentiel de l'excellence. Mon livre, disaient-ils, leur permettait d'aborder franchement la question du coût de l'incompétence émotionnelle et ainsi de remettre en question une vision étriquée et déséquilibrée de la compétence. Ils avaient l'impression d'avoir acquis une nouvelle façon de penser à leur entreprise et à ce qu'ils voulaient en faire.

Les gens parlaient avec une candeur extraordinaire de problèmes qu'un directeur de la communication interne aurait été bien incapable de soulever. Beaucoup insistaient sur ce qui ne fonctionnait pas (nous rapporterons leurs propos sans révéler leur identité). Mais beaucoup d'autres m'ont relaté des exemples réussis d'utilisation de l'intelligence émotionnelle dans les relations de travail, confirmant ainsi la validité de mes hypothèses.

Et c'est ainsi qu'a commencé l'enquête de deux ans qui est à l'origine de ce livre.

Dès le début, je me suis appuyé sur les méthodes du journalisme pour collecter les faits et pour en tirer mes conclusions. Je suis aussi retourné à mon métier de psychologue pour coordonner l'examen exhaustif des travaux de recherche qui font apparaître le rôle décisif de l'intelligence émotionnelle dans les hautes performances des individus, des équipes et des entreprises. J'ai enfin réalisé ou commandé plusieurs nouvelles analyses scientifiques de données émanant de centaines de sociétés pour mettre au point un système d'évaluation précis de l'intelligence émotionnelle.

Cette enquête m'a ramené aux recherches que j'ai menées pour mon doctorat et à mes débuts d'enseignant à l'université Harvard. Ces recherches tendaient déjà à remettre en question la mystique du QI — une notion fausse mais largement répandue selon laquelle le principal facteur de réussite professionnelle est l'intellect. Ce travail a donné naissance à une mini-industrie. Celle-ci analyse les véritables compétences qui conditionnent la réussite des gens dans leur travail et leur entreprise, quels qu'ils soient, et les découvertes que j'ai faites à ce sujet sont surprenantes : le QI se place en seconde position derrière l'intelligence émotionnelle pour expliquer les performances exceptionnelles des individus testés.

Les analyses réalisées par des dizaines d'experts différents dans près de cinq cents entreprises, agences gouvernementales et associations du monde entier présentent des conclusions étonnamment similaires et leurs découvertes sont d'autant plus probantes qu'elles sont exemptes des préventions ou des limites inhérentes au travail d'un seul individu ou groupe. Leurs conclusions soulignent unanimement le rôle prépondérant de l'intelligence émotionnelle dans l'excellence au travail — et ce dans presque tous les types de travaux.

Certes, ces idées sur les relations dans l'entreprise ne sont pas nouvelles. La question du comportement de chacun et de ses rapports avec les autres joue un rôle important dans de nombreuses théories classiques du management. Ce qui est nouveau ce sont les données : nous disposons aujourd'hui de vingt-cinq années d'études empiriques qui montrent avec une précision inconnue jusqu'ici l'importance de l'intelligence émotionnelle dans la réussite socioprofessionnelle.

Autre piste de recherche : depuis mes études de psycho-biologie, je n'ai cessé de travailler sur les découvertes de pointe de la neurologie, ce qui me permet de proposer un schéma d'interprétation neurologique de l'intelligence émotionnelle. Beaucoup de dirigeants d'entreprise sont traditionnellement sceptiques devant la psychologie « douce » et se méfient des théories qui disparaissent aussi soudainement qu'elles ont surgi, mais la neurologie explique avec une limpidité parfaite l'importance cruciale de l'intelligence émotionnelle.

Les centres cérébraux archaïques de l'émotion abritent aussi les aptitudes nécessaires pour moduler efficacement notre conduite et gérer nos rapports avec autrui. Ces aptitudes sont donc ancrées dans notre héritage génétique.

Cette région émotionnelle du cerveau, nous explique la neurologie, n'apprend pas de la même façon que le cerveau rationnel. Cette idée a joué un rôle décisif dans l'élaboration de ce livre et m'a conduit à remettre en question beaucoup d'idées reçues en matière de formation et de développement professionnels.

Je ne suis pas seul à avoir entrepris cette révision. Ces deux dernières années, j'ai animé, en tant que directeur adjoint, l'Association pour la recherche sur l'intelligence émotionnelle sur le lieu de travail. Celle-ci rassemble des chercheurs issus d'écoles de commerce, d'agences gouvernementales et de l'industrie. Nos recherches ont révélé des insuffisances déplorables dans la façon dont on forme les salariés à l'écoute et au commandement, au travail d'équipe et à la gestion des changements.

La plupart des programmes de formation reproduisent des schémas scolaires, ce qui constitue une énorme erreur et entraîne un gâchis de millions d'heures et de dizaines de milliards de francs. Nous avons besoin d'une manière de penser entièrement nouvelle pour élaborer une méthode qui permette aux gens de stimuler leur intelligence émotionnelle.

QUELQUES IDÉES FAUSSES

En parcourant le monde et au cours des discussions que j'ai eues avec des chefs d'entreprise et des responsables économiques, j'ai rencontré certains malentendus très répandus à propos de l'intelligence émotionnelle. Je voudrais corriger certains de ces malentendus sans attendre.

D'abord, l'intelligence émotionnelle ne signifie pas seulement « être gentil », mais plutôt savoir « déballer » carrément une vérité inconfortable mais lourde de conséquences que les gens ont refusé de voir.

Ensuite, l'intelligence émotionnelle ne consiste pas à donner libre cours à ses sentiments, à se « défouler ». Elle signifie plutôt qu'on gère ses sentiments de manière à les exprimer de façon appropriée et efficace afin de permettre aux autres de collaborer harmonieusement aux objectifs communs.

De même, les femmes ne sont pas « plus intelligentes » que les hommes quand il s'agit d'intelligence émotionnelle. Chacun de nous possède son profil personnel de forces et de faiblesses à cet égard. Certains peuvent être extrêmement empathiques mais se révéler peu aptes à affronter leur propre désarroi. D'autres seront très conscients des plus infimes modifications de l'humeur d'autrui mais se montreront inaptes aux rapports sociaux.

Il est vrai que les hommes et les femmes ont des profils distincts, chaque genre ayant ses points forts et ses points faibles. Une analyse de l'intelligence émotionnelle chez des milliers d'hommes et de femmes montre que les femmes sont généralement...